相互學(xué)習(xí)的理念適用于領(lǐng)導(dǎo)人和他們的團隊，這些人意識到要真正改變可持續(xù)增長的業(yè)績需要真正的工作，而有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是一整套的價值觀，其它一切都是建立在這套價值觀的基礎(chǔ)上的。

作為項目負(fù)責(zé)人，你希望你的團隊獲得巨大的成績，但有時團隊會表現(xiàn)不佳。緊張的關(guān)系、過度緊張的狀況和低效的會議成為一種常態(tài)。Roger Schwarz認(rèn)為這是由于太多的領(lǐng)導(dǎo)人使用的是“單向控制的理念”。Schwarz是一名組織心理學(xué)家和咨詢師，服務(wù)于財富500強企業(yè)、非營利組織和政府機構(gòu)，包括惠普、美國紅十字會、世界銀行、橫加公司、雪佛龍和美國內(nèi)政部，他認(rèn)為 “相互學(xué)習(xí)的理念”能帶領(lǐng)團隊一起朝著更好的業(yè)績前進。

“當(dāng)你使用相互學(xué)習(xí)的理念時，你通過與他人相互學(xué)習(xí)實現(xiàn)你的目標(biāo)，”Schwarz說，“這意味著你愿意接收他人的影響，同時也設(shè)法影響他人。你認(rèn)為你的每名團隊成員各自都有一些難題，你和你的團隊成員的工作就是把這些難題拼合在一起。”Schwarz分享了他的一些見解：

你能給我們舉一個具體的例子，說明項目負(fù)責(zé)人使用單向控制理念的危害嗎？

在《聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，更聰明的團隊》一書中，我舉了一個例子：Owen Grant，在一家跨國能源公司中領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，這家公司正在尋求提前向供應(yīng)商付款以獲得折扣，因為僅向一家供應(yīng)商提前付款的一張發(fā)票就可以節(jié)省250000美元。Owen的團隊負(fù)責(zé)管理每年超過30億美元的支出，因此，潛在的節(jié)約是很重要的。如果供應(yīng)商能夠盡早得到貨款，他們愿意接受較少的錢，但是Owen的公司中的大多數(shù)應(yīng)付賬款小組卻對追求此項節(jié)約不感興趣。

Owen的團隊正是用單向控制理念進行運作的：他們認(rèn)為他們了解情況，是正確的;那些不同意他們的人，如應(yīng)付賬款小組不了解情況，是錯誤的。所以他們多次試圖說服應(yīng)付賬款小組進行改變，但是都沒有成功，于是Owen的團隊把應(yīng)付賬款標(biāo)記為難以改變，所以公司不必要地多花費了數(shù)百萬美元。

解決方案是什么？

當(dāng)Owen的團隊開始從單邊控制轉(zhuǎn)向相互學(xué)習(xí)時，他們就開始收獲成效。Phil Hughes負(fù)責(zé)確保公司有足夠的庫存現(xiàn)金來償還大量的資金債務(wù)，Owen問他提前付款折扣可以為公司每年節(jié)約數(shù)千萬美元，他為什么還要反對呢？在45分鐘的交談中，Owen知道Phil和其他人認(rèn)為提前付款折扣節(jié)約的錢少于公司推遲到到期日期再付款可以得到的錢。于是Owen和Phil算了一筆賬，使Phil明白了提前付款折扣是比他想象的更好的交易。結(jié)果他不但同意實施該計劃，還告訴Owen他將幫助團隊與其他人合作實施該計劃。因此，在第一部分的年度工作中，公司就節(jié)省了130萬美元。

當(dāng)你從單向控制理念轉(zhuǎn)向相互學(xué)習(xí)理念時，你認(rèn)為每個人都會遇到一些難題，你們需要共同努力，把這些難題擺在桌面上并把它們組合在一起，這樣才能得到解決方案。只有你說出自己的想法并真誠地想要了解別人的想法時，你才能做到這一點。如果你只是把別人標(biāo)記為難以改變，你就不會想了解別人的想法，你也就無法解決具有挑戰(zhàn)性的問題。

那么，項目負(fù)責(zé)人如何把這種相互學(xué)習(xí)的理念帶到工作中呢？

對項目團隊進行改變，整個團隊需要改變其集體的理念和行為。如果認(rèn)為負(fù)責(zé)人僅僅通過改變自己的行為就能改變他們的團隊，這顯然是一個誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)人與他們的團隊采取以下步驟轉(zhuǎn)移到相互學(xué)習(xí)中：

1.陳述觀點并提出真正的問題。

2.分享所有相關(guān)的信息。

3.使用具體的例子并對重要的單詞含義達成一致。

4.解釋推理和目的。

5.關(guān)注利益，而不是立場。

6.測試推論和假設(shè)。

7.共同設(shè)計下一個步驟。

8.討論不可討論的問題。

當(dāng)團隊成員陳述他們的觀點并提出真正的問題時，每個人都會彼此了解對一個問題的想法，以及為什么團隊成員對同一個問題會有不同的想法。當(dāng)團隊成員測試他們的假設(shè)和推斷時，他們要確保解決問題要基于堅實的數(shù)據(jù)，而不是他們認(rèn)為正確的想法。

最后，當(dāng)團隊成員討論不可討論的問題時，他們要在團隊中解決這些有挑戰(zhàn)性但很難討論的問題，這些問題使大多數(shù)團隊無法實現(xiàn)他們所需的業(yè)績。

采用相互學(xué)習(xí)理念，領(lǐng)導(dǎo)人需要具備什么樣的素質(zhì)？

需要樹立五個核心價值觀：透明度、好奇心、知情選擇、責(zé)任感和同情心。如果你和你的團隊成員都很坦率，你們就會分享彼此的想法和感受，包括你們?nèi)绾闻c他人合作的策略。如果你們有好奇心，你和你的團隊成員就會真正對了解彼此的想法感興趣。如果你們既坦率又有好奇心，那么團隊會把所有的難題擺到桌面上，這樣就能做出更高質(zhì)量的決策。

知情選擇和責(zé)任感會確保團隊成員致力于團隊做出的決策。當(dāng)你給予人們知情選擇權(quán)時，這意味著他們擁有做出決策的所有信息；當(dāng)他們有責(zé)任感時，他們就同意保證他們自己和團隊對他們的承諾負(fù)責(zé)任。

最后，同情心是把所有的核心價值觀粘在一起的膠合劑。當(dāng)你富有同情心時，你會明白別人關(guān)心的問題并對此做出反應(yīng)，即使你不認(rèn)同他們的行為或想法，這樣你就可以解決人們有嚴(yán)重分歧的、高風(fēng)險的、有挑戰(zhàn)性的問題。

當(dāng)大家把難題拼在一起時，領(lǐng)導(dǎo)人對這些難題如何反饋，也是一項很大的挑戰(zhàn)。對此，分下一下技巧：

首先，你需要盡快地提供反饋，不管是積極的還是消極的。

第二，不要把消極的反饋夾入積極的反饋之中。如果你擔(dān)心人們對您的反饋反應(yīng)消極，請詢問他們想要如何收到你的反饋并共同設(shè)計該過程。

第三，需要團隊的責(zé)任感。要求團隊成員在他們感到擔(dān)心時相互直接對話，不要讓他們把責(zé)任推給你這名項目經(jīng)理。

最后，在團隊中提出團隊的問題，這是建立團隊責(zé)任感和獲得更好業(yè)績的唯一方法。