一、概念與鑒別

對于企業(yè)來講，資產(chǎn)是一個企業(yè)必須具備的能力，不管是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，對于一個企業(yè)來說，這兩者缺一不可。

不過公司重視重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)可能產(chǎn)生的影響和對公司的發(fā)展也不一樣，畢竟重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)在本質就是不一樣的，二者有著明顯的區(qū)別。

石材企業(yè)首先必須分析明確自身的核心資源和專長，先回答我有和專注什么？、我短處是什么？、我能放棄什么？這三個基本問題。

石材企業(yè)的重資產(chǎn)模式，就是在石材業(yè)野蠻生長的初期短缺經(jīng)濟的宏觀環(huán)境下形成的，整個石材產(chǎn)業(yè)鏈從石材礦山開始，所有的礦權許可、征地、道路建設、設備、經(jīng)營團隊、廠房、貨場、污水處理、起重設備、切割設備、輸配電系統(tǒng)、運輸設備、龐大的庫存、展廳等等等等，裂變、疊加投資成為重資產(chǎn)。

重資產(chǎn)是指企業(yè)所持有的例如廠房原材料等的有形的資產(chǎn)。

輕資產(chǎn)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，輕資產(chǎn)運營的基礎是核心能力。包括企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、企業(yè)的品牌、人力資源、知識、品牌、客戶關系、業(yè)務外包、業(yè)務整合、價值鏈定位、包括研發(fā)能力、管理能力、創(chuàng)新能力、營銷能力、公關能力、文化能力、整合能力……它歸根到底都是知識的能力。

“輕資產(chǎn)運營”模式（Asset--light strategy）是一種以價值為驅動的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡時代與知識經(jīng)濟時代企業(yè)戰(zhàn)略的新結構，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務外包，自身則集中于設計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務；以提高資本回報率為目標。

啞鈴結構的理論基礎就是市場經(jīng)濟供求關系的本質：過剩經(jīng)濟。

啞鈴結構也就是“微笑曲線”。

恒源祥就是輕資產(chǎn)典型案例。

二者的鑒別特征：

一是可以用營業(yè)額與固定資產(chǎn)的比例，這只能表征資產(chǎn)周轉率的快慢，并不能表征資產(chǎn)的輕重屬性。

二是用邊際投資收益率可以表征輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，例如A公司要增加1元的凈利潤需要再花費10元投入運營或購買固定資產(chǎn)，其邊際投資收益率為10%，而B公司增加1元凈利潤只需要再花費1元投入運營或購買固定資產(chǎn)，其邊際投資收益率為100%，那么可以說A是重資產(chǎn)公司，B為輕資產(chǎn)公司。

比較簡單的方法可以檢驗這種差別。如果一個公司的凈利潤全部分紅了，負債率不變化的情況下，這個公司的營收和利潤就停止增長了，那么這個公司就是重資產(chǎn)公司。

如果一個公司的凈利潤全部分紅了，負債率不變化的情況下，這個公司的營收和利潤會繼續(xù)增長，那么這個公司就是輕資產(chǎn)公司。

資金的投資能力，有沒有資本的能力，這個不是輕重資產(chǎn)的本質。

本文所說的“脫重向輕”是指石材企業(yè)從過去傳統(tǒng)的粗放式、外延式、追求規(guī)模擴張、以產(chǎn)品為中心的實體、有形經(jīng)營模式向以集約式、內涵式、追求高質量、以用戶為中心的輕資產(chǎn)經(jīng)營模式的轉型。從石材加工制造、礦山這些重投資產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中擺脫出來，在研發(fā)和營銷渠道優(yōu)化建設上設計公司的商業(yè)未來。

二、重資產(chǎn)模式的弊端

重資產(chǎn)有一個好處，就是他享受一個升值還有抵御資金風險。重資產(chǎn)的基本特征是：固定性、不可移動性、都是沉沒成本，變現(xiàn)能力極低、大量占用企業(yè)運營資金、盤活難度極大。

現(xiàn)在，仍然有相當多的石材人“趨之若鶩”、熱衷于重投資。習慣于“自建”和“擁有”。

今天，石材業(yè)相對進入門檻依然很低，基本都集中在礦山開采和加工制造產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，在過剩經(jīng)濟的大背景下，多增加一個石材加工公司，只能陷入紅海，并且加重石材產(chǎn)業(yè)鏈“畸形”。

如果一個公司自有制造環(huán)節(jié)是強項，研發(fā)和營銷相對弱項，那么，這樣的公司一定是沒有話語權的。

越是石材產(chǎn)業(yè)鏈的前端的礦山、制造基本是重資產(chǎn)模式類型。石材產(chǎn)業(yè)鏈中游的方案提供商、渠道商往往是輕資產(chǎn)模式。石材產(chǎn)業(yè)鏈中下游的直接TO2的家裝石材加工和工裝加工企業(yè)基本都是重資產(chǎn)模式。

三、輕資產(chǎn)模式的優(yōu)勢

輕資產(chǎn)模式解決了兩重：重資產(chǎn)、重運營。因此它的優(yōu)勢：

1、降低生產(chǎn)成本

企業(yè)將一些重資產(chǎn)環(huán)節(jié)轉移、剝離給更有成本比較優(yōu)勢的公司生產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計表明，外包協(xié)議使得企業(yè)成本減少9%。著名的耐克公司就是制造外包。富士康是承接外包。

2、降低行業(yè)進入的門檻

為企業(yè)提供低風險快速擴張和跨越式發(fā)展的可能，輕資產(chǎn)運營通過將部分環(huán)節(jié)轉移出去，利用合作伙伴的相關經(jīng)驗和資金，大大縮短了企業(yè)被市場接受的過程，可以做到零庫存運營，極大壓縮庫存和制造環(huán)節(jié)對公司現(xiàn)金流的占用。

這方面，國內企業(yè)中比較典型的是蒙牛。蒙牛就是實施了輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略。

3、專注于核心業(yè)務，有利于提高企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)的發(fā)展更大程度上取決于其核心業(yè)務的成敗。輕資產(chǎn)運營企業(yè)通過整合企業(yè)內外各種資源將一些很難形成明顯競爭力的環(huán)節(jié)外包，企業(yè)聚焦于核心業(yè)務，如核心技術研發(fā)、品牌提升、市場拓展等，從而極大地提升本企業(yè)的核心競爭力。

4、提高品牌附加值

輕資產(chǎn)運營企業(yè)通過聚焦，塑造良好的品牌形象，使品牌成為承諾，成為保險，從而大大提高品牌附加值。尤其在產(chǎn)品同質化的石材行業(yè)，想要提高產(chǎn)品的附加值，產(chǎn)品本身已無太多文章可做，必須在品牌概念、品牌形象建設上下功夫。

5、與合作伙伴分擔風險

輕資產(chǎn)運營企業(yè)將制造或非核心技術的研發(fā)外包，可以與合作伙伴共同分擔風險，使企業(yè)更有柔性，更能適應外部環(huán)境的變化。IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系就是一個很好的例子。

6、提高組織結構的靈活性

克服了企業(yè)“大而全”、管理鏈過長，信息傳遞成本和管理成本上升、變化多端的市場適應性差等缺點。

微軟公司在人力資源上就是聚焦研發(fā)和營銷。

高端的輕資產(chǎn)公司一般都是經(jīng)營專利和產(chǎn)品、行業(yè)標準、經(jīng)營渠道的公司。輕資產(chǎn)石材公司一是從重資產(chǎn)轉型而來，一是新創(chuàng)。但都需要行業(yè)積累。

華為公司就是典型的啞鈴結構。她每年的研發(fā)投入占公司銷售收入的15%左右，營銷自營，制造外包。關鍵資源是公司研發(fā)的全球化的龐大的科學家團隊。這種高智力型公司的激勵機制主要是高度分散的股權激勵。

四、輕資產(chǎn)模式的應用條件

輕資產(chǎn)模式的核心能力前提是公司具有強大的供應鏈整合能力。輕資產(chǎn)，面臨兩大挑戰(zhàn)，一個是市場能力，一個是技術水平。技術對偏重資產(chǎn)和偏輕資產(chǎn)都是很重要的。

筆者在《石材轉型方法論》一文中，給出了石材企業(yè)發(fā)展的五階段論，以制造商定位的石材企業(yè)是不適合轉型輕資產(chǎn)模式的。

完成公司從石材產(chǎn)品制造商--石材產(chǎn)品提供商--石材應用方案提供商的三級跳跨越。才有可能向輕資產(chǎn)模式轉型。

但是，要清醒的意識到，輕資產(chǎn)也有弊端：

1、產(chǎn)品質量缺乏有效控制

企業(yè)重品牌、輕產(chǎn)品的思維模式，使企業(yè)在品牌、市場等方面投入較大精力，忽視或無暇顧及產(chǎn)品的質量，導致產(chǎn)品質量不合格。

2002年，尼康、美能達、柯達先后對部分款型的數(shù)碼相機實施召回。究其原因，相機生產(chǎn)采用的是OEM模式，核心技術雖是自行開發(fā)，但委托其他公司設計、制造的部分軟件、硬件和配套元件之間匹配性、兼容性不一定很好，更重要的是品牌廠商對原材料供應、制造以及檢測等各環(huán)節(jié)難以做到足夠力度的監(jiān)督和審查，所以導致產(chǎn)品質量最終不能得到合理的控制。

2、形成對外包商的依賴

外包結束了企業(yè)對某項工作的內部管理，卻開始了對這項工作的外部管理，外部管理從某種意義上更難。想讓外部人員按質按量完成工作，卻又不能動用內部管理的手段。由于成本的考慮，企業(yè)的外包不會過于分散。也就是說，企業(yè)為自己的外包業(yè)務建立了一個不完全競爭市場，則企業(yè)必然受制于這個不完全競爭市場，即形成對一個或幾個承包商的依賴。在有了一定的依賴關系后，換掉承包商就顯得不那么容易了。即便是大家心平氣和地談判，承包商也處于更有利的要價地位。在某些情況下，企業(yè)甚至被外包業(yè)務的某個環(huán)節(jié)卡死。

3、存在損失戰(zhàn)略信息的風險

一些企業(yè)將業(yè)務外包后，發(fā)現(xiàn)自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技術或生產(chǎn)工藝的喪失，實際上意味著企業(yè)把長期積累建立起來的優(yōu)勢拱手送人。某家大型飛機制造商為了打入日本市場，幫助當?shù)仄髽I(yè)學會如何制造其工藝復雜的配件，結果在日本取得了成功。而當該制造商想要進人中國市場，并希望取得同樣的成功時，公司發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不知道怎樣制造高技術配件了，因為本公司的專家都已離職，日本合作伙伴卻很不情愿分享它們的知識。

4、培養(yǎng)潛在競爭對手，被迫走入價格戰(zhàn)

這種經(jīng)營方式短期內可以使企業(yè)獲得較高的品牌附加利潤，但企業(yè)喪失了學習核心技術和生產(chǎn)工藝的機會，從而不利于企業(yè)構建自己深層次的整合競爭能力。承包商卻通過做外包業(yè)務逐步地積累了實力，并且強化了自己在一些關鍵環(huán)節(jié)方面的優(yōu)勢，更有優(yōu)勢向下游方向發(fā)展。除此之外，由于輕資產(chǎn)運營降低了行業(yè)進入的壁壘，更多的企業(yè)會進入這個市場。在日益激烈的競爭中，由于缺乏一些關鍵技能，借助于輕資產(chǎn)運營的企業(yè)往往會選擇價格戰(zhàn)，結果就是使自己的品牌溢價被逐步壓縮。

5、弱化企業(yè)服務能力，使品牌形象打折扣

企業(yè)把諸如生產(chǎn)等重資產(chǎn)業(yè)務轉移出去，很有可能因此影響到與之密切相關的服務，尤其是在那些產(chǎn)品技術含量較高的行業(yè)。企業(yè)的品牌形象構成中，售前、售后服務是不可或缺的要素，服務也是產(chǎn)品，是有形產(chǎn)品的一個延伸。好的服務，既能夠維系住老客戶，又能夠通過老客戶發(fā)展新客戶，而不及時、到位的服務，會嚴重制約企業(yè)的市場拓展和品牌提升。

國內某筆記本電腦品牌廠商，在通過OEM方式實現(xiàn)快速的擴張和短暫的繁榮后，其產(chǎn)品質量及服務質量問題已成為制約其持續(xù)發(fā)展的軟肋。由于生產(chǎn)工藝和一些核心技術不掌握，售后保修需要依靠OEM承包商的協(xié)助，廠商的維修中心不能及時地把消費者送修的筆記本電腦修好，拖至幾個星期甚至幾個月。這樣的服務必定會使品牌形象大打折扣。

五、輕資產(chǎn)模式的落地方案

輕資產(chǎn)模式的落地方案從以下幾個方面切入：

1、評價中心轉變。

過去，重資產(chǎn)模式石材企業(yè)關注的始終是利潤，企業(yè)一切組織架構和經(jīng)營活動均圍繞利潤展開；輕資產(chǎn)模式不再以利潤為中心，而是以投資回報率為中心。

2、商業(yè)模式重新構建

改變原來以產(chǎn)品為中心的思維、運營轉變?yōu)橐陨虡I(yè)模式為中心的思維和運營。

重新定位自己在石材產(chǎn)業(yè)鏈中的角色和位置。

3、改變投向

立即停止一切石材有形資產(chǎn)投資方向，包括石材礦山；將石材企業(yè)用戶、品牌、渠道、數(shù)據(jù)、軟件、商標、專利等等作為石材企業(yè)今后的主要投資方向。

資產(chǎn)規(guī)模---傾向于??；資產(chǎn)質量---傾向于精；資產(chǎn)重量---傾向于輕；資產(chǎn)形態(tài)---傾向于軟（無形）；資產(chǎn)投入---傾向于少；資產(chǎn)價值：靜態(tài)或分散時---小，動態(tài)或整合時---大。

重資產(chǎn)方面，要解決好三個問題：第一資產(chǎn)的優(yōu)質化，第二資本的優(yōu)質化，第三整個企業(yè)平臺化程度。這三點，前一個資產(chǎn)的優(yōu)質是產(chǎn)業(yè)杠桿，資本的優(yōu)質是資本杠桿，第三是戰(zhàn)略武器。

4、組織機構改變

壓縮制造組織機構編制，保留和加強質檢重點把控原材料質檢和產(chǎn)成品終檢，加強、強化研發(fā)部門職能和石材市場營銷職能、強化渠道建設。

5、企業(yè)重新定位

石材企業(yè)重新定位的基礎是評估和分析自己在石材產(chǎn)業(yè)鏈中的位置或地位，自己掌控的核心資源（包括上游供應鏈和下游渠道、用戶），才能正確的定位。明確企業(yè)的核心競爭力。要求企業(yè)必須真正明確自己的核心競爭力所在，區(qū)分核心業(yè)務與非核心業(yè)務，將非核心業(yè)務轉移到企業(yè)外部經(jīng)營，核心業(yè)務必須留在企業(yè)內部，不給合作伙伴接觸核心業(yè)務的機會。例如，惠普公司和佳能公司案例、安然破產(chǎn)原因之一就是它后來在核心業(yè)務上并沒有形成真正的核心競爭力。

6、渠道再造

徹底改變原有的長渠道模式，引入多個外包商，實行短渠道再造。

為避免形成對外包商的依賴，在外包商之間形成一定的競爭，利用外包商之間的競爭從中得到很多好處。也可實施短期合同。

渠道再造的目的是打造石材企業(yè)的交付能力和方案提供能力。

7、團隊重構

調整原有生產(chǎn)制造人員，部分轉型質檢，把控供應鏈質量。加大研發(fā)和營銷是大頭。內部培養(yǎng)與外部招聘并重。形成互補和差異化的人力資源結構。

8、新進路徑

對于新進入石材行業(yè)創(chuàng)業(yè)和跨行業(yè)進入石材行業(yè)的投資人來講，唯一切入路徑只有輕資產(chǎn)模式+整合原有存量產(chǎn)能和資產(chǎn)，想重投資，無論產(chǎn)業(yè)鏈的上、中、下游幾乎不太可能。

9、掌控標準

輕資產(chǎn)石材企業(yè)雖自己不做制造，但一定要有制造產(chǎn)品標準的話語權，產(chǎn)品標準體系的打造是必要前提。

實行嚴格的標準化管理，為形成對外包質量的有效控制，企業(yè)應實行嚴格的標準化管理。在合同中，嚴格清晰地規(guī)定外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等。只要沒有形成對供應商的過分依賴，合同的嚴格執(zhí)行就相對容易了。

沒有標準不可向輕。

10、數(shù)據(jù)和平臺基礎

石材企業(yè)脫重向輕，必須以打造數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)為基礎前提條件，失去這個基礎，所有石材產(chǎn)業(yè)鏈上下游管控江成為“泡影”。

沒有數(shù)據(jù)支撐不可向輕。

11、品牌打造

石材企業(yè)從來就沒有品牌意識，往往石材企業(yè)名稱作為代品牌，石材產(chǎn)地做為代品牌，比比皆是。

品牌與石材產(chǎn)地、石材企業(yè)名稱是兩碼事。

環(huán)球、高時、英良等等不應作為品牌。

字節(jié)跳動公司打造的是“今日頭條”。

結語：總之、石材企業(yè)應審時度勢，該轉型的堅決轉型，沒有能力轉型的，繼續(xù)以產(chǎn)品為中心、打造精品質量，聚集資源、用戶，等待時機。

部分石材企業(yè)脫重向輕，是優(yōu)化石材產(chǎn)業(yè)鏈結構的重要路徑。

作者簡介

朱志謙：副高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任云南國土資源職業(yè)學院客座教授。